Vaida, jums ir ļoti interesanta CV - vai jūs varētu īsi iepazīstināt sevi ar mūsu lasītājiem?
Protams, ir patīkami, ka jūs interesē, un es priecājos dalīties vairāk par savu profesionālo ceļojumu. Tas patiešām nav ļoti lineārs vai tipisks.:)
Pēc sākotnējo biznesa administrācijas studiju pabeigšanas es uzreiz sāku izveidot tehnoloģiju jaunuzņēmumu Somijā, kas saistīts ar paredzamo personāla datu analīzi. Tā bija ārkārtīgi vērtīga pieredze gan biznesa, gan dzīves mācību ziņā, kur man bija jāpārvērš ideja par taustāmu produktu, jāveido komanda, jāmeklē investīcijas un jāatrod pirmie klienti. Mūsu klienti bija Anglijā un Amerikā, un daļa no mūsu komandas atradās Indijā, kas tajā laikā bija ļoti populāra, lai samazinātu darbinieku izmaksas. Šī bija nenovērtējama pieredze, kas ļāva man ne tikai izprast biznesa pasauli, bet arī dažādas kultūras un sevi to pārdomās. Pēc Somijas es pavadīju 8 gadus Spānijā, pēc tam Nīderlandē, kam sekoja Šveicē, un tagad es atgriežos Spānijā, kur atrodas mana galvenā darbība.
Turpinot savu profesionālo vēsturi, mēs galu galā pārdevām savu jaunuzņēmumu ASV uzņēmumam, un cits tehnoloģiju jaunuzņēmums mani uzaicināja paplašināt savu darbību Spānijā. Es dažus gadus biju viņu “lauku menedžeris”, līdz nolēmu, ka būtu interesanti nobaudīt korporatīvo pasauli un pārbaudīt savas prasmes nedaudz citā vidē. Es negribēju pārāk tālu noklaidēties no strauji augošās uzņēmējdarbības kultūras un iekrist lēnā birokrātiskajā pasaulē, tāpēc nolēmu izvēlēties vidusceļu un sāku strādāt Amazon, kur abas pasaules - starta enerģija un resursi ideju pārvēršanai realitātē - šķiet, saplūst. Es tur strādāju kā Ilgtspējības projekta komandas vadītājs, un Amazon temps un prasības ļāva strauji izaugsmi. Tomēr es biju vīlies, jo Amazon patiesi ļoti rūpējas par saviem klientiem, bet daudz mazāk par saviem darbiniekiem. Es jutu atšķirību starp to, ko es dodu savam darba devējam, un to, ko saņēmu pretī. Es sapratu, ka cilvēkiem rūp organizācija, kurā viņi strādā, tikpat daudz, cik organizācija rūpējas par saviem darbiniekiem. Redzot, cik daudz kolēģu man apkārt piedzīvo izdegšanu, es nolēmu uzņemties iniciatīvu un kā savu blakusprojektu izveidoju projektu “Garīgās veselības apzināšanās”. Tajā laikā es arī pabeidzu psiholoģijas studijas, kas bija mana aizraušanās tik ilgi, cik atceros, taču visu “labo padomu” dēļ, izvēloties pirmās studijas, es neievēroju šo aizraušanos. Tajā laikā psiholoģiju joprojām ieskauj stigma un negatīvas konotācijas.
Negaidīti Amazon es atradu iespēju izmantot savas psiholoģijas zināšanas tur, kur es redzēju, ka tās ir ļoti vajadzīgas un kur tās varētu dot reālu labumu apkārtējiem kolēģiem. Es saņēmu daudz pozitīvu atsauksmju no cilvēkiem, kuri piedalījās manos psihoizglītības semināros, tāpēc, lai arī būt karoga nesējam nebija viegli, es sapratu, ka tieši to es gribu un varu dot, kas man sniedz vislielāko apmierinātību — strādāt, lai uzlabotu cilvēku emocionālo labsajūtu. Diezgan ātri es nolēmu panākt izrāvienu savā karjerā, aizvēru vienas durvis un ar lielām cerībām atvēru citas. Es pabeidzu maģistra grādu klīniskajā psiholoģijā un sāku strādāt gan ar privātiem klientiem, gan citiem uzņēmumiem, kas rūpējas par saviem darbiniekiem un vēlas piedāvāt psihoizglītību savām komandām, lai uzlabotu viņu emocionālo labsajūtu un produktivitāti un novērstu izdegšanu, pirms tā parādās. Īsumā tas ir mans stāsts.
MELP pārstāv tehnoloģiju nozari, un ievērojama daļa mūsu lasītāju strādā arī tehnoloģiju jomā. Kādas trīs lietas jūs atzītu par vissvarīgākajām, lai saglabātu veselīgu darba un privātās dzīves līdzsvaru un emocionālo veselību, strādājot strauji mainīgā vidē?
Šis jautājums, iespējams, griežas daudzu cilvēku prātos. Kā es varu visu līdzsvarot, vienlaikus žonglēt piecas bumbiņas un vienlaikus būt dzens, tāpat kā Buda? :) Pirmkārt, mums vajadzētu aplūkot cerības, kuras esam sev izvirzījuši. Vai tie ir reāli? Vai es varu būt gada darbiniece, gada māte, gada sieva un gada meita uzreiz? Kādas ir manas vērtības, kur pietiek ar “pietiekami” un kur es gribu būt īpaši labs? Kad es strādāju ar personīgajiem klientiem, mēs vienmēr vispirms palēninām viņu autopilotu un redzam, vai tas mūs ved tur, kur mēs patiesībā vēlamies doties. Kad es strādāju Amazon, bija emocionāli grūts, bet arī atbrīvojošs brīdis, kad paskatījos uz cilvēkiem virs manis un sapratu, ka es nevēlos atrasties tur, kur viņi atrodas. Varbūt esat dzirdējuši teicienu: “Dažreiz tikai pēc kāpšanas pa kāpnēm uz augšu mēs saprotam, ka kāpnes bija balstītas pret nepareizo sienu.” Tāpēc apstāties un apskatīt, pret kuru sienu mūsu kāpnes ir balstītas, ir neticami svarīgi.
Arī izlemt, kādā tempā mēs vēlamies kāpt, vai vēlamies spert divus soļus vienlaikus vai arī viens solis pa solim šobrīd ir labāks risinājums, atstājot enerģiju citām tikpat svarīgām lietām. Ļoti svarīgi ir arī zināt mūsu vērtības. Viņi darbojas kā kompass, parādot virzienu, un tad prioritātes kļūst skaidrākas. Katru reizi, kad mums jāizlemj, kuru ceļu iet, mēs izvelkam savu kompasu un speram soli, neatskatoties atpakaļ un neapšaubājot, vai esam pieņēmuši pareizo lēmumu. Tāpēc es teiktu šos trīs: autopilota apturēšana, savu vērtību novērtēšana un prioritāšu noteikšana, pamatojoties uz tām.
Kādas tendences jūs novērojat darbinieku labklājības jomā? Mēs runājam par šo tēmu vairāk nekā jebkad agrāk, bet vai pamanāt īpašas pozitīvas izmaiņas? Kas tie ir?
Lielākās pozitīvās pārmaiņas neapšaubāmi ir tas, ka stigma ap psiholoģisko veselību ir samazinājusies un ka tagad mēs atklāti runājam ne tikai personīgās sarunās pie kafijas, bet arī darbā par emocionālās labklājības nozīmi darba rezultātiem un dzīves kvalitātei. Vairs nav nekas neparasts integrēt psiholoģiskās veselības programmas uzņēmumā. Es priecājos, ka arī Lietuvas uzņēmumi seko līdzi, un mēs redzam arvien vairāk iniciatīvu, kas veicina rūpes par psiholoģisko labklājību, gan fizisko veselību. Deloitte ir veikusi pētījumu, kurā teikts, ka 100 ASV dolāri, kas ieguldīti darbinieku psiholoģiskajā veselībā, dod 400 ASV dolāru finansiālu atdevi par uzņēmuma rezultātiem. Darba devēji sāk saprast, ka darbinieku garīgajai veselībai ir izšķiroša nozīme uzņēmuma vispārējiem panākumiem. Ir patīkami redzēt, ka iniciatīvas tiek diferencētas un personalizētas. Tas, kas motivē dažus darbiniekus, var nemotivēt citus; tāpat dažiem darbiniekiem var būt nepieciešama tikai neliela psihoizglītība, lai atgādinātu viņiem, kā rūpēties par sevi, savukārt citiem var būt nepieciešama privāta palīdzība. Ir svarīgi novērtēt uzņēmuma psiholoģiskās veselības “temperatūru” un tikai pēc tam piemērot aizsardzības līdzekļus un profilakses programmas.
Es arī redzu, ka daudzi uzņēmumi vairs negaida kritisku brīdi, kad viņiem jārīkojas, jo darbinieki izdeg vai uzņēmuma morāle ir zemāka. Ir daudz vieglāk, vienkāršāk un lētāk ieguldīt profilaksē un aprīkot darbiniekus ar rīkiem, kas novērš lielāku problēmu rašanos. Savos semināros es daudz koncentrējos uz profilaksi. Piemēram, ja es runāju par stresu, es runāju par stresa saknēm un to, kāpēc viens cilvēks piedzīvo stresu tādā pašā situācijā, kāda cita nav. Tas skar mūsu vecāku audzināšanu, dzīvesveida paradumus un kļūdainos domāšanas uzskatus. Daudziem tas dod vairāk AHA mirkļu nekā iemācīšanās nomierināt nervu sistēmu ar dziļu elpošanu, kad stress jau ir maksimums. Es labprātāk sniedzu zināšanas, lai mēs pēc iespējas mazāk nonāktu pie augsta stresa līmeņa. Turklāt, runājot par laika pārvaldību, kas ir svarīgāk - ko darīt vai ko nedarīt, lai būtu sava laika meistari? Bieži vien labāka stratēģija ir pārtraukt darīt noteiktas lietas, kas iztukšo mūsu laiku, atstājot mums sajūtu, ka diena ir pagājusi, tomēr mēs neko neesam paveikuši. Tas pats attiecas uz izdegšanu; bieži tiek uzskatīts, ka tās ir tikai pārmērīgas darba slodzes sekas, bet tā ir tikai daļa no patiesības. Veicina arī citi svarīgi faktori, un, kad tie parādās, izdegšanas risks palielinās eksponenciāli.
Jūs bieži runājat par elastības nozīmi darbā. Uzņēmumi meklē elastīgus, pielāgojamus darbiniekus, bet vai viņi paši virzās šajā virzienā? Kāda stigma kavē uzņēmumus dot lielāku brīvību saviem darbiniekiem?
Tas ir ļoti labs novērojums. Pastāv atšķirības starp to, ko uzņēmumi pieprasa, un to, ko viņi ir gatavi dot. Tā ir divvirzienu iela, un kustībai vajadzētu notikt abos virzienos. Diemžēl dažiem vadītājiem trūkst zināšanu un prasmju, lai vadītu attālās komandas. Tas ietver komunikācijas prasmes un spēju motivēt un atbalstīt komandu bez tieša kontakta. Es arī uzskatu, ka joprojām ir diezgan daudz kontroles kultūras pēdu, kur tiek uzskatīts, ka darbinieks labi strādās tikai tad, kad kāds stāv pār plecu. Lielāka uzmanība jāpievērš skaidriem darba rādītājiem un mērķiem, atstājot ikvienam brīvību sasniegt rezultātus savā veidā. Tas cilvēkiem dod atbildības sajūtu un ļauj realizēt savu potenciālu. Palīdzēt sasniegt maksimālus rezultātus var veikt, nodrošinot rīkus un zināšanas, nevis kontrolējot. Vienā no saviem semināriem es runāju par personības atšķirībām komandā; ikvienam ir savas darba preferences, kas darbojas vienai personai, bet citai var šķist nepieņemamas. Atvērtība, iecietība un šo atšķirību pieņemšana ir ļoti svarīga.
Attiecībā uz attālinātu darbu personīgi no psiholoģiskā viedokļa es neesmu 100% attālināta darba atbalstītājs. Cilvēku kontakts ir nepieciešams, lai justos labi. Virtuālais kontakts līdz šim neaizstāj tiešo kontaktu. Viens no būtiskajiem apmierinātības ar darbu elementiem ir attiecības darbā gan ar vadītāju, gan ar kolēģiem. Ja šīs attiecības ir aukstas, tās ne tikai kaitē emocionālajai labklājībai, bet arī darba rezultātiem, jo nebūs tik viegli lūgt palīdzību un atbalstīt, konstruktīvi apspriest un izteikt savu viedokli. Jā, ir veidi, kā tuvināt attālās komandas, kad tās nevar atrasties vienā telpā, taču tās bieži ir diezgan mākslīgas un reti aizstāj tiešā kontakta priekšrocības.
