Mums bija prieks runāt ar Sofiju Bretagu - rakstnieku, runātāju, personāla un darba vietas kultūras konsultantu un staigājošu pozitivitātes paketi. Izbaudi!

Sofija, jūsu darbs uzsver pašlaipnības nozīmi vadības labklājībā. Kā HR var palīdzēt vadītājiem noteikt prioritāti viņu garīgajai un emocionālajai veselībai, vienlaikus līdzsvarojot savas lomas prasības?

Gandrīz divas desmitgades bijis personāla vadītājs, esmu redzējis, ka tik daudzi aprūpētāju lomās cīnās, lai līdzsvarotu došanu citiem, vienlaikus rūpējoties par sevi. HR jomā mēs bieži esam iecienītākie visu pārējo labklājībai, taču vienlīdz svarīgi ir noteikt prioritāti mūsu pašu garīgajai un emocionālajai veselībai. Prasības strādāt starp komandām, risināt darbinieku bažas un atbalstīt vadību var viegli kļūt milzīgas.

Tas, kas mani vienmēr pārsteidz, ir tas, cik prasmīgi mēs esam padomājuši citiem par sevi laipnībā, tomēr mēs bieži atstājam novārtā savus. Domāšanas veids “es esmu tik aizņemts” un sajūta, ka “ikvienam ir vajadzīgs manis gabals”, ir izplatīta HR un bieži vien diemžēl var izraisīt izdegšanu.

Viena no stratēģijām, kas man palīdzēja saglabāt līdzsvaru, ir tīši iebūvēt sevi laipnību manā ikdienas rutīnā. Tas ietver regulāru “pašlaipnības mikro pārtraukumu” plānošanu, garīgās veselības dienu ņemšanu un pārliecināšanos, ka es piekļūšu tām pašām atbalsta sistēmām, kuras piedāvāju citiem, piemēram, darbinieku palīdzības programmām un pārskatu ar uzticamiem mentoriem. Esmu arī atklājis, ka tādas prakses kā īsas meditācijas sesijas vai ātras pastaigas dabā dienas laikā (basām kājām uz zāles, ja iespējams!) palīdziet man atiestatīt un uzlādēt.

Savu lomu prasību līdzsvarošana ir grūta, taču, rūpējoties par sevi, mēs rādījam pozitīvu piemēru citiem. Prioritāšu noteikšana jūsu labklājībai parāda citiem vadītājiem, ka pašlaipnība ir būtiska, palīdzot veicināt veselīgāku, ilgtspējīgāku darba vietas kultūru.

‍

Sarunās jūs uzsverat robežu noteikšanu. Kādu lomu HR var spēlēt kultūras veidošanā, kas dod vadītājiem iespēju noteikt un uzturēt veselīgas robežas?

Robežas ir kaut kas tāds, ko tik daudzi no mums cīnās, lai noteiktu un uzturētu, un vienīgais veids, kā kļūt labākam, ir praktizēt. Ir nepieciešams laiks, lai justos ērti, lai pateiktu “nē” vai “vēl nē” vai “ļaujiet man par to padomāt”. Tomēr robežu noteikšana ir būtiska mūsu labklājībai. Kā personāla vadītājiem mums ir unikāla iespēja attīstīt darba vietas kultūru, kas patiesi vērtē un respektē šīs robežas. Esmu liecinieks attālināta darba un elastīgas darba laika veicināšanas pozitīvajai ietekmei. Šīs iespējas palīdz mazināt stresu uz pārvietošanos un ļauj darbiniekiem līdzsvarot savas darba prasības ar personīgām saistībām. Personīgi kā divu jaunu zēnu mātei un pirmās atbildētāja sievai hibrīda darba grafika elastība ļauj man attīstīties, veicot darbu, ko es mīlu, vienlaikus atrodoties klāt savai ģimenei un sev.

Izpratne par robežu veidiem - fiziskām, emocionālām, uz laiku balstītām un garīgām - ir atslēga to noteikšanai un nostiprināšanai. Tiklīdz mēs noskaidrosim, ko mēs darām vai nevēlamies un kāpēc, mēs varam noteikt, kuras robežas atbalstīs mūsu labklājību un laimi. Piemēram, ir ļoti svarīgi ievērot personīgo laiku un izvairīties no ziņojumiem, kas saistīti ar darbu ārpus darba laika, it īpaši Austrālijā, kur nesen ir pieņemti jauni tiesību akti par tiesībām uz atvienošanos, tā ir ne tikai laba prakse, bet arī tās likumi. Ir pārāk viegli sagaidīt pieejamību visu diennakti, taču mums ir jāsniedz piemērs. Izšķiroša loma izdegšanas novēršanā ir arī uz laiku balstītām robežām, piemēram, tikšanās ilguma ierobežošanai.

Robežu noteikšanas veicināšana sākas ar vadītāju apmācību skaidri paziņot par savām robežām un paši modelējot šo uzvedību. Kad vadītāji pārliecinoši nosaka savas robežas, tas dod iespēju viņu komandām noteikt prioritāti darba un privātās dzīves līdzsvaram. Efektīvi pasākumi ir veicinošas prakses, piemēram, garīgās veselības pārtraukumu veikšana, plānots pārdomu laiks un semināru piedāvāšana par laika pārvaldību un pašpārliecinātību.

Veicinot kultūru, kas novērtē robežas, mēs ne tikai rūpējamies par sevi, bet arī veidojam vidi, kurā ikviens var attīstīties, radot veselīgākas komandas un uzlabotu produktivitāti.‍

‍

Ar jūsu zināšanām neirozinātnē un pozitīvajā psiholoģijā kādu konkrētu praksi HR var īstenot, lai atbalstītu vadītājus šo principu piemērošanā, lai uzlabotu komandas iesaisti un produktivitāti?

Neirozinātnes un pozitīvās psiholoģijas piemērošana var patiesi pārveidot komandas iesaistīšanos un produktivitāti. Man ļoti patīk tos iekļaut ne tikai savā vadībā, bet arī mudināt citus rīkoties tāpat. Kā personāla vadītājiem mums ir būtiska loma, palīdzot mūsu organizācijām ikdienas rutīnā iekļaut tādas prakses kā uzmanība, pateicība, laipnība un uz spēkiem balstīta vadība. Ja kādreiz tās tika uzskatītas par “mīkstajām prasmēm” un nebūtiskām, tagad tās tiek reklamētas kā “cilvēku prasmes” un būtiskas plaukstošām organizācijām.

Atbalstot darba praksi un plūsmas, kas ļauj darbiniekiem apstāties, palēnināt un pārdomāt, piemēram, 10 minūšu uzmanības sesijas darba dienas laikā, mēs varam ievērojami uzlabot mūsu komandu produktivitāti un garīgo skaidrību. Tās ir zemas izmaksas un augstas ienesības izmaiņas, kuras mēs varam viegli īstenot savās komandās.

Pateicības vingrinājumi ir vēl viens spēcīgs rīks, kuru HR var palīdzēt čempionam. Mēs varam izveidot uz pateicību balstītas atzīšanas programmas, kurās darbinieki tiek mudināti dalīties ar to, ko viņi novērtē. Esmu palīdzējis ieviest pateicības sienas pusdienu telpās, un darbinieki tiek mudināti ikgadējās labklājības programmas ietvaros pievienot to, par ko viņi ir pateicīgi. Neirozinātne rāda, ka pozitīva atgriezeniskā saite stimulē dopamīna ražošanu, kas paaugstina morāli un motivāciju. Esmu redzējis no pirmās puses, kā centienu un sasniegumu atzīšana, neatkarīgi no tā, cik mazi, komandā var radīt pozitīvuma viļņojošu efektu.

Uz stiprumiem balstīta vadība ir vēl viens princips, kas sakņojas pozitīvajā psiholoģijā un kas var dot ievērojamus rezultātus. Dodot vadītājiem iespēju izprast savas un komandas locekļu stiprās puses, var uzlabot iesaistīšanos un attīstīt kultūru, kurā indivīdi jūtas vērtēti un motivēti. Tas ir par telpas radīšanu, kurā ikviens var attīstīties un dot savu visu iespējamo. Integrējot neirozinātni un pozitīvo psiholoģiju mūsu vadības sistēmās, mēs izveidojam pamatu paaugstinātai produktivitātei, labklājībai un galu galā veiksmīgākai organizācijai.

‍

‍

Ar kādiem unikālajiem izaicinājumiem sieviešu vadītāju aprindās saskaras sieviešu vadītāju koordinators un kā personāla komandas var viņus labāk atbalstīt, izmantojot politiku un iniciatīvas?

Sieviešu vadītājas saskaras ar unikālu izaicinājumu kopumu, sākot no dzimuma aizspriedumiem un krāpnieka sindroma līdz darba un ģimenes dzīves līdzsvarošanai. Kā personāla vadītājs esmu ne tikai redzējis, kā šie šķēršļi var kavēt sievietes, bet arī pats tos esmu piedzīvojis. Viena lieta, kas man palīdzēja izlauzties, bija mentorings. Karjeras sākumā es biju iestrēdzis vidējā vadībā, nejutoties pārliecināts par to, kā spert nākamo soli augstākajā vadībā. Tas nebija prasmju vai aizraušanās ar manu darbu trūkums - tā bija pārliecība parādīties autentiski un lūgt to, ko esmu pelnījis.

Mentora klātbūtne, kāds, kurš bija gājis pa to pašu ceļu, radīja visu atšķirību. Viņa palīdzēja man redzēt manas stiprās puses un mudināja mani uzņemties atbildību par savu vadības stilu. Ar viņas atbalstu es iemācījos aizstāvēt sevi, skaidri paziņot savu vērtību un atbalstīt to, konsekventi sasniedzot nepieciešamos stratēģiskos rezultātus. Šī pieredze bija izšķiroša, lai palīdzētu man iekļūt augstākā vadītāja lomā. Tas man parādīja spēku, ka jūsu stūrī ir kāds, kurš tic jums un liek jums iet tālāk.

Tāpēc mentoringa programmas ir tik svarīgas, īpaši sievietēm vadībā. Vecāko sieviešu vadītāju savienošana ar tām, kas vēlas virzīties uz priekšu, var būt pārveidojoša. Šīs attiecības sniedz norādījumus, kā orientēties karjeras attīstībā un palīdz nojaukt šķēršļus, piemēram, dzimumu stereotipus.

Papildus mentorēšanai galvenā ir elastīga darba politika. Attālā darba iespējas vai elastīga darba laika piedāvāšana ļauj sievietēm pārvaldīt savus profesionālos pienākumus, vienlaikus atrodoties klāt savās ģimenēs. Sievietēm pielāgotas vadības programmas ir būtiskas arī, lai pārvarētu krāpnieka sindromu un veicinātu pārliecību.

Veidojot līderības savienojumu apļus/grupas, mēs varam attīstīt vidi, kurā sievietes jūtas atbalstītas, lai attīstītos. Kad mēs piešķiram prioritāti šīm iniciatīvām, mēs dodam iespēju sievietēm līderēm autentiski parādīties, aizstāvēt sevi un gūt panākumus savā karjerā.

‍

Pēc jūsu pieredzes, kā HR var izveidot programmas, kas veicina holistisku vadības attīstību, nodrošinot vadītāju augšanu ne tikai profesionāli, bet arī personīgi labklājības un pašapziņas ziņā?

Holistiskā vadības attīstība ir saistīta ar līderu kā veselu cilvēku audzināšanu - emocionāli, garīgi, fiziski un profesionāli. Es atkal un atkal esmu redzējis, ka tad, kad līderi tiek atbalstīti visās šajās jomās, viņi ne tikai plaukst, bet arī viņu komandas. Kā personāla vadītājiem mums ir iespēja veidot šo pieeju, izveidojot programmas, kurās prioritāte ir pašapziņa, emocionālā inteliģence un uzmanība.

Man dabai vienmēr ir bijusi liela loma manā labklājībā. Zinātne rāda, ka laika pavadīšana dabā samazina stresu, uzlabo garastāvokli un uzlabo fokusu. Kad mēs iekļaujam uz dabu balstītas apzinātības prakses, piemēram, pastaigāties ārā, iezemēšanas vingrinājumus un ļaujot ārpusei ienākt iekšā biroja augu un svaiga gaisa veidā, mēs dodam vadītājiem iespēju atkal sazināties ar sevi un apkārtējo pasauli, lai palīdzētu samazināt izdegšanu. Šai praksei jābūt daļai no plašākas, uz cilvēku vērstākas pieejas labklājībai.

Ir svarīgi, lai mēs izvairītos no visiem piemērota labklājības programmu modeļa. Mēs visi esam atšķirīgi, un arī mūsu ceļi uz labklājību izskatīsies atšķirīgi. Dažiem vadītājiem varētu gūt labumu no koučinga, kas vērsta uz emocionālo inteliģenci, savukārt citiem var būt nepieciešami stresa pārvaldības semināri vai uzmanības lietotnes. Ir svarīgi konsultēties ar vadītājiem un cieši sadarboties ar tiem, lai pielāgotu šīs programmas viņu unikālajām vajadzībām.

Līderības attīstībā būtu jāintegrē regulāras reģistrācijas, kas koncentrējas uz labklājību, piedāvājot piekļuvi labsajūtas resursiem un radot telpas personīgām pārdomām. Īpaši sievietes vadītājas gūst labumu no šīs personalizētās pieejas. Tas ļauj viņiem saskaņot savu vadību ar personīgajām vērtībām un emocionālo veselību, tādējādi radot ilgtspējīgāku un autentiskāku vadību.

Kad mēs izstrādājam labklājības programmas, kurās vadītāji patiesi redzami kā veseli indivīdi, mēs veidojam veselīgākas, empātiskākas un iesaistītākas komandas. Tas ir par to, lai cilvēkiem sniegtu rīkus, kas viņiem nepieciešami augšanai - gan karjerā, gan dzīvē.

‍