Kaip personalo skyrius gali padėti vadovams teikti pirmenybę jų psichinei ir emocinei sveikatai, derinant su jų pareigų reikalavimais?
Beveik du dešimtmečius dirbdama žmogiškųjų išteklių vadove mačiau, kaip daugybė vadovų stengiasi rasti pusiausvyrą tarp rūpinimosi kitais ir savimi. Žmogiškųjų išteklių srityje dažnai rūpinamės visų kitų gerove, tačiau ne mažiau svarbu teikti pirmenybę savo pačių psichinei ir emocinei sveikatai. Reikalavimai, susiję su darbu komandose, darbuotojų rūpesčių sprendimu ir parama vadovams, gali kelti stresą.
Mane visada stebina, kaip puikiai mokame patarti kitiems, kaip rūpintis savimi, tačiau dažnai nekreipiame dėmesio į save. Žmogiškųjų išteklių srityje paplitusi mąstysena „esu labai užsiėmęs“ ir jausmas, kad „visiems reikia dalelės manęs“. Tai, deja, dažnai gali lemti perdegimą.
Viena strategija, kuri man padėjo išlaikyti pusiausvyrą, yra sąmoningas geranoriškumo sau įtraukimas į kasdienę rutiną. Į tai įeina reguliarių „gerumo sau mikro pertraukėlių“ planavimas, psichinės sveikatos dienos ir užtikrinimas, kad naudojuosi tomis pačiomis paramos sistemomis, kurias siūlau kitiems, pavyzdžiui, pagalbos darbuotojams programomis ir pokalbiais su patikimais mentoriais. Taip pat pastebėjau, kad tokios praktikos kaip trumpi meditacijos seansai ar trumpi pasivaikščiojimai gamtoje dienos metu (jei įmanoma, basomis kojomis ant žolės!) padeda man atsigauti ir įgauti naujų jėgų.
Suderinti savo pareigas yra sunku, bet kai rūpinamės savimi, rodome teigiamą pavyzdį kitiems. Teikdami pirmenybę savo gerovei, kitiems vadovams parodome, kad geranoriškumas sau yra būtinas, ir taip padedame kurti sveikesnę ir tvaresnę darbo kultūrą.
Kokį vaidmenį gali atlikti personalo skyrius kuriant kultūrą, kuri įgalina vadovus nustatyti ir išlaikyti sveikas ribas?
Daugeliui iš mūsų sunku nustatyti ir išlaikyti ribas, o vienintelis būdas tai padaryti - praktikuotis. Reikia laiko, kad jaustumėtės patogiai sakydami „ne“, „dar ne“ arba „leiskite man pagalvoti“. Tačiau ribų nustatymas yra labai svarbus mūsų gerovei. Kaip žmogiškųjų išteklių vadovai turime unikalią galimybę ugdyti darbo kultūrą, kuri iš tiesų vertina ir gerbia šias ribas. Esu mačiusi teigiamą nuotolinio darbo ir lanksčių darbo valandų skatinimo poveikį. Šios galimybės padeda sumažinti stresą, susijusį su važinėjimu į darbą, ir leidžia darbuotojams derinti darbo reikalavimus su asmeniniais įsipareigojimais. Asmeniškai man, dviejų mažų berniukų motinai ir pirmojo reagavimo specialisto žmonai, mišraus darbo grafiko lankstumas suteikia galimybę sėkmingai dirbti mėgstamą darbą ir tuo pat metu būti šalia savo šeimos.
Norint nustatyti ir sustiprinti ribas, svarbiausia suprasti, kokios yra jų rūšys - fizinės, emocinės, laiko ir psichinės. Kai išsiaiškinsime, ko norime ar nenorime ir kodėl, galėsime nustatyti, kurios ribos padės užtikrinti mūsų gerovę ir laimę. Pavyzdžiui, labai svarbu gerbti asmeninį laiką ir vengti su darbu susijusių pranešimų ne darbo valandomis, ypač Australijoje, kur neseniai priimti nauji teisės aktai dėl teisės atsijungti - tai ne tik gera praktika, bet ir įstatymas. Pernelyg lengva tikėtis, kad būsime pasiekiami visą parą, tačiau turime rodyti pavyzdį. Laiko apribojimai, pavyzdžiui, susitikimų trukmės ribojimas, taip pat labai svarbūs siekiant išvengti perdegimo.
Ribų nustatymo skatinimas prasideda nuo vadovų mokymo aiškiai pranešti apie savo ribas ir nuo to, kad patys modeliuojame tokį elgesį. Kai vadovai užtikrintai nustato savo ribas, jie įgalina savo komandas teikti pirmenybę darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrai. Veiksmingi žingsniai - skatinti tokias praktikas, kaip psichinės sveikatos pertraukėlės, suplanuotas laikas apmąstymams ir seminarai apie laiko valdymą ir asertyvumą.
Puoselėdami kultūrą, kurioje vertinamos ribos, ne tik pasirūpiname savimi, bet ir sukuriame aplinką, kurioje visi gali klestėti, o tai lemia sveikesnes komandas ir didesnį produktyvumą.
Kokią konkrečią praktiką gali įgyvendinti personalo skyriaus darbuotojai, kad padėtų vadovams taikyti šiuos principus ir padidinti komandos įsitraukimą bei produktyvumą?
Neuromokslo ir pozityviosios psichologijos taikymas gali iš tiesų pakeisti komandos įsitraukimą ir produktyvumą. Man labai patinka tai įtraukti ne tik į savo vadovavimą, bet ir skatinti kitus daryti tą patį. Kaip žmogiškųjų išteklių vadovai, mes atliekame labai svarbų vaidmenį padėdami savo organizacijoms į kasdienę veiklą įtraukti tokias praktikas, kaip sąmoningumas, dėkingumas, geranoriškumas ir stiprybėmis grįsta lyderystė. Anksčiau jos buvo laikomos „minkštaisiais įgūdžiais“ ir nebūtinomis, o dabar jos vadinamos „žmogiškaisiais įgūdžiais“ ir yra būtinos klestinčioms organizacijoms.
Pasisakydami už darbo praktiką ir srautus, kurie leidžia darbuotojams sustoti, sulėtinti tempą ir susimąstyti, pavyzdžiui, 10 minučių trukmės sąmoningumo užsiėmimus darbo dienos metu, galime gerokai padidinti savo komandų produktyvumą ir proto aiškumą. Tai yra mažai kainuojantys ir daug naudos duodantys pokyčiai, kuriuos galime lengvai įgyvendinti savo komandose.
Dėkingumo pratimai - dar viena galinga priemonė, kurią gali padėti propaguoti žmogiškieji ištekliai. Galime kurti dėkingumu pagrįstas pripažinimo programas, kuriose darbuotojai skatinami dalytis tuo, ką vertina. Neurobiologija rodo, kad teigiamas grįžtamasis ryšys stimuliuoja dopamino gamybą, o tai didina moralę ir motyvaciją. Savo akimis mačiau, kaip pastangų ir pasiekimų pripažinimas, nesvarbu, kokie maži jie būtų, gali sukelti pozityvumo bangą komandoje.
Stipriosiomis savybėmis grindžiamas vadovavimas yra dar vienas pozityviosios psichologijos principas, galintis duoti puikių rezultatų. Įgalindami vadovus suprasti savo ir savo komandos narių stipriąsias puses, jie gali padidinti įsitraukimą ir ugdyti kultūrą, kurioje žmonės jaučiasi vertinami ir motyvuoti. Tai reiškia, kad reikia sukurti erdvę, kurioje kiekvienas gali klestėti ir prisidėti prie geriausio savo indėlio. Integruodami neuromokslą ir pozityviąją psichologiją į savo vadovavimo sistemas, sudarome prielaidas didesniam produktyvumui, gerovei ir galiausiai sėkmingesnei organizacijai.
Su kokiais išskirtiniais iššūkiais susiduria moterys lyderės ir kaip žmogiškųjų išteklių padaliniai galėtų geriau jas palaikyti pasitelkdami politiką ir iniciatyvas?
Moterys vadovės susiduria su unikaliais iššūkiais - nuo lyčių šališkumo ir apsimetėlių sindromo iki darbo ir šeimos gyvenimo derinimo. Kaip personalo skyriaus vadovė ne tik mačiau, kaip šios kliūtys gali stabdyti moteris, bet ir pati jas patyriau. Vienas dalykas, kuris man padėjo išsiveržti į priekį, buvo mentorystė. Karjeros pradžioje buvau įstrigusi viduriniosios grandies vadovybėje, nesijaučiau tikra, kaip žengti kitą žingsnį į aukštesniąją vadovybę. Tai nebuvo įgūdžių ar aistros darbui trūkumas - tai buvo pasitikėjimas savimi, kad galėčiau autentiškai pasirodyti ir paprašyti to, ko nusipelniau.
Tai, kad turėjau mentorių, žmogų, kuris ėjo tuo pačiu keliu, viską pakeitė. Ji padėjo man įžvelgti savo stipriąsias puses ir paskatino prisiimti atsakomybę už savo vadovavimo stilių. Jos padedama išmokau ginti save, aiškiai pranešti apie savo vertę ir paremti ją nuosekliai siekdama reikiamų strateginių rezultatų. Ši patirtis buvo labai svarbi, nes padėjo man užimti vadovaujančias pareigas. Ji parodė, kaip svarbu yra turėti žmogų, kuris tavimi tiki ir skatina siekti daugiau.
Štai kodėl mentorystės programos yra tokios svarbios, ypač moterims vadovėms. Vyresniųjų vadovių ir norinčių tobulėti moterų bendradarbiavimas gali būti labai svarbus. Tokie santykiai suteikia patarimų, kaip siekti karjeros, ir padeda griauti kliūtis, pavyzdžiui, lyčių stereotipus.
Be mentorystės, labai svarbi ir lankstaus darbo politika. Nuotolinio darbo galimybės arba lankstus darbo grafikas leidžia moterims valdyti savo profesines pareigas ir kartu rūpintis šeima. Moterims pritaikytos lyderystės programos taip pat labai svarbios siekiant įveikti apsimetėlio sindromą ir sustiprinti pasitikėjimą savimi. Kurdami lyderystės ryšių ratus ir (arba) grupes, galime sukurti aplinką, kurioje moterys jaustųsi palaikomos ir galėtų klestėti. Kai šioms iniciatyvoms teikiame pirmenybę, įgaliname moteris lyderes ginti save ir sėkmingai siekti karjeros.
Kaip žmogiškųjų išteklių specialistai gali kurti programas, skatinančias holistinį lyderystės vystymąsi?
Holistinis lyderystės ugdymas - tai lyderių, kaip vientisų žmonių - emociškai, psichologiškai, fiziškai ir profesiškai - ugdymas. Ne kartą įsitikinau, kad kai lyderiai yra remiami visose šiose srityse, ne tik jie, bet ir jų komandos klesti. Kaip žmogiškųjų išteklių vadovai turime galimybę formuoti šį požiūrį kurdami programas, kuriose pirmenybė teikiama savęs pažinimui, emociniam intelektui ir sąmoningumui.
Man gamta visada buvo labai svarbi mano gerovei. Mokslo įrodyta, kad laiko leidimas gamtoje mažina stresą, gerina nuotaiką ir padeda susikaupti. Įtraukdami gamta pagrįstą sąmoningumo praktiką, pavyzdžiui, pasivaikščiojimą lauke, įžeminimo pratimus ir įsileidimą į vidų biuro augalų ir gryno oro pavidalu, suteikiame vadovams galimybę atkurti ryšį su savimi ir juos supančiu pasauliu, kad sumažintume perdegimą. Ši praktika turi būti platesnio, labiau į žmogų orientuoto požiūrio į gerovę dalis.
Labai svarbu, kad vengtume vieno visiems tinkančio gerovės programų modelio. Mes visi esame skirtingi, todėl ir mūsų keliai į gerovę bus skirtingi. Vieniems vadovams gali būti naudingas emocinio intelekto ugdymas, o kitiems gali prireikti streso valdymo seminarų ar sąmoningumo programėlių. Labai svarbu konsultuotis su vadovais ir glaudžiai su jais bendradarbiauti, kad šios programos būtų pritaikytos prie jų unikalių poreikių.
Į vadovų ugdymą reikėtų įtraukti reguliarius patikrinimus, kuriuose daugiausia dėmesio skiriama gerovei, suteikti galimybę naudotis sveikatingumo ištekliais ir sukurti erdvę asmeniniams apmąstymams. Toks individualus požiūris ypač naudingas moterims vadovėms. Tai leidžia joms suderinti savo vadovavimą su asmeninėmis vertybėmis ir emocine sveikata, o tai lemia tvaresnį ir autentiškesnį vadovavimą.
Kurdami gerovės programas, kuriose į lyderius iš tiesų žiūrima kaip į vientisas asmenybes, kuriame sveikesnes, empatiškesnes ir labiau įsitraukusias komandas. Tai reiškia, kad reikia suteikti žmonėms priemones, kurių jiems reikia, kad jie galėtų tobulėti - tiek karjeroje, tiek gyvenime.
