Izpratne par darbinieku pieredzi: jautājumi un atbildes ar Paulu Brockwell
Bija prieks sarunāties ar darbinieku pieredzes advokātu un psihologu Paulu Brockwell. Mēs apspriedām, kas ietver darbinieku pieredzi, kā to izveidot, uzlabot un izmērīt. Izpētiet darbinieku pieredzes tendences un padomus, kā ietekmēt darba vietas kultūru, ja tikai sākat darbu.
1. Paula, jums ir garš un intriģējošs CV - vai jūs, lūdzu, varētu iepazīstināt sevi ar mūsu lasītājiem?
Sveiki, es esmu Paula Brockvela. Esmu arodpsihologs un kultūras veidotājs ar vairāk nekā 20 gadu pieredzi darbā ar organizācijām, lai radītu vidi, kurā uzņēmumi plaukst, koncentrējoties uz atbalstu saviem cilvēkiem attīstīties. Lielāko daļu savas karjeras esmu strādājis kultūras nozarē, izmantojot dažādus objektīvus, un apmēram pirms desmit gadiem es sāku justies noguris, pamanījot, ka nepārtraukti cenšos atrisināt tās pašas problēmas ar tiem pašiem risinājumiem - tādiem, kas nekad nav ieguvuši pievilcību vai iestrādāti, kā cerēts. Tātad, es nodibināju Darbinieku pieredzes projekts ar spēcīgu vēlmi darīt lietas savādāk, kā arī veselu kaudzi zinātkāres par to, kā citas nozares izmanto masu uzvedības izmaiņas daudz efektīvākos veidos nekā tradicionālās kultūras maiņas pieejas. Pēdējos sešus gadus esmu pavadījis, strādājot ar klientiem, lai izmantotu ieskatus no uzvedības ekonomikas, sistēmu domāšanas un ganāmpulka teorijas, lai atbalstītu viņus atšķirīgi tuvoties kultūras izmaiņām. Man ir misija atbalstīt personāla un biznesa līderus viņu spēju un pārliecības, lai izmantotu kultūru kā galveno biznesa snieguma virzītājspēku.
2. Kā jūs definējat darbinieku pieredzi un kāpēc tā mūsdienās ir būtiska nozīme organizācijām?
Man darbinieku pieredze ir tas, kā mēs liekam cilvēkiem justies, mijiedarbojoties darbā. Tā ir visu mijiedarbību, kas kolēģi nodarbojas viens ar otru, viņu vadītāju, vadītājiem un plašāk, sistēmām un procesiem, kas palīdz vai kavē viņu darbu, kā arī visa, kas rada viņu plašāku darba vidi, summa.
Tas ir svarīgi vairāku iemeslu dēļ. Pirmkārt, tas ietekmē saiknes līmeni, motivāciju, enerģiju un labklājību, ko kāds var radīt darbā, kas patiešām spēcīgi ietekmē viņu sniegumu un iesaistīšanos - viņu vēlmi darīt lielas lietas uzņēmuma vārdā. Otrkārt, šī pieredze cilvēkiem norāda, kāda uzvedība ir pieņemama un kas nav šajā konkrētajā vidē. Viens no darbinieku pieredzes aspektiem, kas patiešām ir nepietiekami novērtēts, bet ir ļoti kritisks, veidojot augstas veiktspējas kultūras, ir mikroziņojumu un norādes, ko mēs sniedzam cilvēkiem, ņemot vērā to, cik daudz mēs sagaidām, ka viņi sniegs un kāda uzvedība viņus atpazīs, atlīdzinās vai nonāks nepatikšanās.
Pieredze ne tikai ietekmē enerģiju, ko cilvēki ienes darbā, un viņu centienus, bet arī patiešām virza un informē cilvēku uzvedības veidus. Tas var būt milzīgs atšķirības, ja runa ir par tādu uzvedības veidu vadīšanu, kas nepieciešami jūsu biznesam, lai gūtu komerciālus panākumus.
3.1. Kādi ir visefektīvākie veidi, kā personāla vadītāji novērtēt un novērtēt savu pašreizējo organizatorisko kultūru?
Kultūru veido vairāki dažādi faktori, tostarp tas, kā cilvēki uzvedas, kam viņi tic un kādas ir viņu cerības no citiem, lai nosauktu dažus. Tāpēc, mērot kultūru, mēs parasti iesakām apsvērt divus elementus. Pirmais ir šāds: kā jūsu kolēģi jūtas par darbu, kas to virza un kā tas mudina viņus rīkoties, lai izdzīvotu dienu? Noteikti svarīgi ir sarunāties ar kolēģiem un izprast viņu pieredzi, viedokļus un prioritātes. Aptauju, fokusa grupu un ideju sesiju izmantošana palīdz uztvert šos datus. Ir arī lietderīgi ņemt vērā neapzinātās kultūras norādes un simbolus jūsu organizācijā, tāpēc lūgt trešajai pusei, kas nav iegremdēta jūsu kultūras normās, pārskatīt jūsu sistēmas, procesus, politiku un komunikācijas pieejas, var norādīt uz to, ko viņi neapzināti sazinās ar tādiem elementiem kā varas dinamika, uzvedības cerības un darbības standarti.
Bieži vien šeit cilvēki apstājas, mēģinot meklēt iespējas uzlabot vai labojumus, pamatojoties uz individuālajām prioritātēm un vēlmēm. Mūsu pasaulē mēs labprātāk novērtējam kultūras mērījumus, salīdzinot ar uzņēmējdarbību orientētu definīciju par to, kā “lielisks” izskatītos jūsu biznesam. Tāpēc mēs iesakām sadarboties ar savu augstākās vadības komandu, lai izprastu biznesa kontekstu, mērķus un prioritātes, un izmantot šo uz uzņēmējdarbību orientēto ieskatu, lai noteiktu, kā jūsu darbiniekiem ir jāuzvedas, lai sasniegtu šos biznesa panākumus. Turpmāk jūs varat noskaidrot, kāda veida pieredze viņiem nepieciešama, lai veicinātu šo uzvedību. Tas ir lieliska darba etalons, kas ļauj novērtēt savu pašreizējo kultūru uz vajadzībām vērstā, pragmatiskā un patiesi personalizētā veidā, samazinot risku novērst uzmanību no pieejamiem kultūras rādītājiem, kas var nenoteikt prioritāti uzvedībai, kas veicinās panākumus un iesaistīšanos jūsu unikālajā kontekstā.
3.2. Kā vadības stils ietekmē darbinieku iesaisti un vispārējo darba vietas kultūru?
Vadības stils ir ļoti svarīgs, ja runa ir par darbinieku iesaisti un darba vietas kultūras virzīšanu vairākos veidos, nekā cilvēki parasti atzīst. Acīmredzamākais ir tas, ka vadītāju individuālā uzvedība tieši ietekmē kolēģu ikdienas pieredzi darbā. Pastāv skaidra korelācija starp vadības stilu un cilvēku uztveri par to, cik ļoti viņi jūtas uzticami, novērtēti un psiholoģiski droši - tas viss ietekmē kultūras toni un galīgo uzvedību.
Ne vienmēr tiek atzīmēts, kā kolektīvās vadības dinamika ietekmē kultūru. Tas, kā jūsu vecāko komandas apvienojas, lai pieņemtu lēmumus, un praktiski veidi, kā bizness tuvojas uzņēmējdarbībai, milzīgi ietekmē kultūru. Piemēram, izvēloties liesu un uz iespējām orientētu biznesa modeli un resursu struktūru, tas nozīmē, ka cilvēki, kuri dod priekšroku strādāt lielā tempā, ar augstu uzticības pakāpi un komfortu, risinot nenoteiktību, būs daudz lielāka iespēja uzplaukt nekā tie, kuri dod priekšroku struktūrai, lielām sadarbības iespējām vai laiku pārdomāt un apsvērt, kā virzīties uz priekšu. Kultūra nav saistīta tikai ar to, kā mēs rīkojamies; tas ir par to, kā mūsu personīgās vēlmes un prioritātes apvienojas kā vadības grupa, lai ietekmētu mūsu radītā biznesa toni, pieejamo resursu veidus, kā arī sistēmas un procesus, kurus mēs iekļaujam mūsu cerībās uz citu pieeju darbam.
4. Kādas, jūs teiktu, ir 3 populārākās tendences darbinieku pieredzē, kuras personāla vadītājiem būtu jāapzinās?
- Savienojums un mērķis - Jaunākie ziņojumi par iesaistīšanos liecina, ka joprojām ir negatīva tendence, ka iesaistīšanās līmenis kopumā ir zemākais reģistrētajā ziņā. Ir skaidri jautājumi saistībā ar saikni ar darbu un cilvēku izjūtu, ka viņi ir saskaņoti ar sava biznesa mērķi un viņu vērtību šim mērķim. Uzņēmumiem ir grūti virzīties tālāk no iesaistīšanās laikmeta, kurā sagaidāms, ka cilvēki būs 100% iegremdēti un apņēmušies pildīt savas lomas un uzņēmējdarbību. Jāveic koncentrētāks darbs, lai palīdzētu cilvēkiem atrast jēgu lieliskajam darbam saistībā ar vēlmi pēc lieliskas dzīves, nevis tikai lieliskas karjeras.
- Izplatītās komandas un attālināts darbs - Pēc straujas pārejas uz attālinātu darbu pandēmijas laikā joprojām pastāv nozīmīgas problēmas saistībā ar motivācijas, savienojuma un sadarbības spēju pārvaldību. Pašreizējie hibrīda darba modeļi nepietiekami risina jautājumu par to, kā attīstīt mūsu darba praksi, lai tā atbilstu šai jaunajai dinamikai. Tā kā daudzi uzņēmumi pielīdzina atrašanās vienā birojā tuvumu ar lielāku sadarbību, enerģiju un motivāciju, viņi palaiž garām iespēju mācīties no daudzajām augstas veiktspējas komandām, kuras gadu desmitiem strādā globāli izplatītās komandās. Tā vietā viņi ierobežo savu talantu kopumu tikai tiem, kuri pieņems hibrīda darba modeli. Vēlme pēc hibrīda darba ir maiga un turpinās samazināties, nākamajai paaudzei ienākot darba pasaulē, tāpēc būtu daudz saprātīgāk koncentrēt enerģiju darba pasaules attīstībai, lai apmierinātu šīs vajadzības, nevis mēģināt nomākt kolēģu vēlmi darīt lietas savādāk.
- Robežu pārvaldība — Mūsdienu darbiniekiem pastāvīgi rodas problēmas saistībā ar spēju vienmēr būt ieslēgtiem un pieejamiem darbam, jo īpaši tiem, kas darbaspēkā ienāca pirms laika, kad mums bija jēgpilna piekļuve darba datiem viedtālruņos utt. Ir skaidrs, ka cilvēkiem ir grūti mainīt ieradumus un kārtību, kas nepieciešami, lai atpūstos un atjaunotu enerģiju. Svarīgi būs atbalstīt kolēģus izdarīt pozitīvas izvēles, kas maksimāli palielinās viņu spēju strādāt ar enerģiju un apņemšanos, vienlaikus koncentrējoties uz darbu, un integrēt dzīvi un darbu viņiem ilgtspējīgā veidā.
5. No praktiskāka viedokļa — kādi, jūsuprāt, ir daži ātri uzvarējumi, kas var nozīmīgi ietekmēt organizācijas, kuras tikai sāk koncentrēties uz darbinieku pieredzes uzlabošanu?
Bieži vien ir daudz ātru labojumu, kurus var virzīt, ja cilvēkiem tiek piešķirts pareizais atbalsts, pārliecība un atļauja veikt izmaiņas. Tāpēc parasti, veicinot pozitīvas kultūras izmaiņas, kuru mērķis ir uzlabot darbinieku pieredzi, mēs lūdzam kolēģus noteikt lielākos šķēršļus efektīvai un vieglai rīcībai darbā. Atvēlot kādu laiku, lai atbalstītu kolēģus šo šķēršļu novēršanā un pārvarēšanā, vai jūtos vairāk sagatavoti, lai pārvaldītu ar tiem saistītos riskus, var ātri radīt uzticības sajūtu, ka uzņēmums uzklausa darbiniekiem svarīgās lietas. Tas arī noderīgi rada personīgās aģentūras sajūtu un cerības, ka ikviens var būt daļa no pārmaiņām, kuras viņi meklē. Atbalsts komandām visā biznesā, lai efektīvāk izturētos viens pret otru kā klienti un palīdzētu viens otram gūt panākumus, bieži var būt patiešām noderīgs veids, kā padarīt darbu ļoti atšķirīgu, ļoti ātri.
