Inzicht in de werknemerservaring: Q&A met Paula Brockwell
Het was een genoegen om met Paula Brockwell, een voorvechter van Employee Experience en psycholoog, te praten. We bespraken wat werknemerservaring inhoudt, hoe je deze kunt creëren, verbeteren en meten. Ontdek trends op het gebied van werknemerservaringen en tips om de cultuur op de werkplek te beïnvloeden als je nog maar net begint.
1. Paula, je hebt een lang en intrigerend cv — zou je jezelf kunnen voorstellen aan onze lezers?
Hallo, ik ben Paula Brockwell. Ik ben een arbeidspsycholoog en cultuurvormgever met meer dan 20 jaar ervaring in het werken met organisaties om omgevingen te creëren waarin bedrijven floreren door me te concentreren op het ondersteunen van hun mensen om te groeien. Ik heb het grootste deel van mijn carrière vanuit verschillende invalshoeken in de cultuurindustrie gewerkt, en ongeveer tien jaar geleden begon ik me vermoeid te voelen toen ik merkte dat ik steeds dezelfde problemen probeerde op te lossen met dezelfde oplossingen — problemen die nooit echt aan kracht wonnen of zo ingebed waren als gehoopt. Dus ik heb opgericht Het Employee Experience Project met een sterke wens om dingen anders te doen, samen met een hele hoop nieuwsgierigheid naar hoe andere industrieën massale gedragsverandering op veel effectievere manieren aanpasten dan traditionele benaderingen van cultuurverandering. Ik heb de afgelopen zes jaar met klanten gewerkt om inzichten uit gedragseconomie, systeemdenken en kuddetheorie te gebruiken om hen te ondersteunen bij het anders benaderen van cultuurverandering. Het is mijn missie om HR- en bedrijfsleiders te ondersteunen bij het opbouwen van hun capaciteiten en vertrouwen in het benutten van cultuur als een belangrijke drijfveer voor bedrijfsprestaties.
2. Hoe definieer je de werknemerservaring en waarom is dit tegenwoordig een cruciaal aandachtspunt voor organisaties?
Voor mij is werknemerservaring de manier waarop we mensen laten voelen door hun interacties op het werk. Het is de som van alle interacties die collega's hebben met elkaar, hun manager, leiders en meer in het algemeen, de systemen en processen die hun werk helpen of belemmeren, en alles wat hun bredere werkomgeving creëert.
Het is om een aantal redenen belangrijk. Ten eerste beïnvloedt het de mate van verbinding, motivatie, energie en welzijn die iemand naar het werk kan brengen, wat een zeer grote invloed heeft op hun prestaties en betrokkenheid — hun wens om geweldige dingen te doen voor het bedrijf. Ten tweede vertelt die ervaring mensen welk gedrag acceptabel is en wat niet binnen die specifieke omgeving. Een aspect van de werknemerservaring dat echt wordt onderschat, maar dat van cruciaal belang is bij het creëren van een cultuur met hoge prestaties, is het overwegen van de microboodschappen en signalen die we mensen geven over hoeveel we verwachten dat ze geven en welk gedrag hen wel of niet zal doen erkennen, belonen of in de problemen brengen.
Ervaring beïnvloedt niet alleen de energie die mensen naar hun werk brengen en hun inspanningen, maar stuurt en informeert ook echt het soort gedrag dat mensen vertonen. Dit kan een enorme differentiator zijn als het gaat om het aansturen van het soort gedrag dat u nodig hebt voor uw bedrijf om commercieel succes te boeken.
3.1. Wat zijn de meest effectieve manieren voor HR-leiders om hun huidige organisatiecultuur te beoordelen en te meten?
Cultuur bestaat uit een aantal verschillende factoren, waaronder hoe mensen zich gedragen, wat ze geloven en wat ze van anderen verwachten, om er maar een paar te noemen. Dus bij het meten van de cultuur raden we meestal aan om twee elementen te overwegen. De eerste is: wat vinden je collega's van het werk, wat drijft dat en hoe stimuleert dat hen om te handelen om de dag door te komen? Het is absoluut belangrijk om met collega's te praten en hun ervaringen, standpunten en prioriteiten te begrijpen. Het gebruik van enquêtes, focusgroepen en ideevormingssessies helpt allemaal om die gegevens vast te leggen. Het is ook nuttig om rekening te houden met de onbewuste signalen en symbolen van cultuur binnen uw organisatie, dus als u een derde partij vraagt die zich niet verdiept in uw culturele normen om uw systemen, processen, beleid en communicatiebenaderingen te herzien, kunt u een indicatie krijgen van wat zij onbewust communiceren over elementen zoals machtsdynamiek, gedragsverwachtingen en normen in actie.
Vaak stoppen mensen hier en proberen ze op zoek te gaan naar mogelijkheden om verbeteringen of oplossingen te bewerkstelligen op basis van individuele prioriteiten en wensen. In onze wereld beoordelen we bij voorkeur de meting van cultuur aan de hand van een bedrijfsgerichte definitie van hoe 'geweldig' eruit zou zien voor uw bedrijf. Daarom raden we aan om samen met uw senior leiderschapsteam inzicht te krijgen in de zakelijke context, doelen en prioriteiten, en dat bedrijfsgerichte inzicht te gebruiken om te bepalen hoe uw werknemers zich moeten gedragen om dat zakelijk succes te behalen. Van daaruit kun je uitzoeken wat voor soort ervaring ze nodig hebben om dat gedrag te stimuleren. Het is die maatstaf voor geweldig werk waarmee je je huidige cultuur op een behoeftegerichte, pragmatische en echt gepersonaliseerde manier kunt beoordelen, waardoor het risico wordt verkleind dat je wordt afgeleid door kant-en-klare culturele statistieken waarbij mogelijk geen prioriteit wordt gegeven aan gedrag dat leidt tot succes en betrokkenheid in jouw unieke context.
3.2. Hoe beïnvloedt de leiderschapsstijl de betrokkenheid van werknemers en de algemene cultuur op de werkplek?
Leiderschapsstijl is enorm belangrijk als het gaat om de betrokkenheid van werknemers en het stimuleren van de werkcultuur op meer manieren dan mensen doorgaans erkennen. Het meest voor de hand liggende is dat het individuele gedrag van leiders een directe invloed heeft op de dagelijkse ervaringen van collega's op het werk. Er is een duidelijk verband tussen leiderschapsstijl en de perceptie van mensen over hoe vertrouwd, gewaardeerd en psychologisch veilig ze zich voelen, wat allemaal van invloed is op de culturele toon en het uiteindelijke gedrag.
Wat niet altijd wordt opgemerkt, is hoe de dynamiek van collectief leiderschap de cultuur beïnvloedt. Hoe uw seniorenteams samenkomen om beslissingen te nemen, en in de praktijk, de manier waarop het bedrijf zaken doet, hebben een enorme impact op de cultuur. Als u bijvoorbeeld kiest voor een gestroomlijnd en op kansen gericht bedrijfsmodel en een resourcestructuur, zullen mensen die liever in hoog tempo werken, met een hoge mate van vertrouwen en het gemak hebben om met onzekerheid om te gaan, veel meer kans hebben om te gedijen dan mensen die de voorkeur geven aan structuur, grote mogelijkheden voor samenwerking of tijd om na te denken en na te denken over hoe ze verder kunnen gaan. Cultuur gaat niet alleen over hoe we handelen; het gaat erom hoe onze persoonlijke voorkeuren en prioriteiten samenkomen als een leiderschapsgroep om invloed uit te oefenen op de toon van het bedrijf dat we creëren, de soorten middelen die we beschikbaar stellen en de systemen en processen die we inbouwen in onze verwachtingen ten aanzien van de manier waarop anderen werken.
4. Wat zijn volgens u de drie belangrijkste opkomende trends op het gebied van werknemerservaring waarvan HR-leiders op de hoogte moeten zijn?
- Verbinding en doel — Uit recente rapporten over betrokkenheid blijkt dat de mate van betrokkenheid over het algemeen het laagste niveau ooit is. Er zijn duidelijke problemen met betrekking tot de verbinding met het werk en het gevoel van mensen dat ze zijn afgestemd op het doel van hun bedrijf en hun waarde voor dat doel. Bedrijven hebben moeite om het tijdperk van betrokkenheid achter zich te laten, waarin van mensen wordt verwacht dat ze 100% ondergedompeld en toegewijd zijn aan hun functies en bedrijven. Er moet meer aandacht worden besteed aan het ondersteunen van mensen om betekenis te vinden in geweldig werk in de context van een verlangen naar een geweldig leven, in plaats van alleen een geweldige carrière.
- Gedistribueerde teams en werken op afstand — Na de snelle verschuiving naar werken op afstand tijdens de pandemie zijn er nog steeds grote uitdagingen op het gebied van het beheren van motivatie, verbinding en capaciteit tot samenwerking. De huidige modellen van hybride werken bieden onvoldoende antwoord op de vraag hoe onze werkmethoden kunnen worden aangepast aan deze nieuwe dynamiek. Nu veel bedrijven de nabijheid van hetzelfde kantoor vergelijken met meer samenwerking, energie en motivatie, missen ze de kans om te leren van de vele goed presterende teams die al tientallen jaren in wereldwijd verspreide teams werken. In plaats daarvan beperken ze hun talentenpool tot degenen die een hybride werkmodel accepteren. De wens om hybride te werken is lauw en zal blijven afnemen naarmate de volgende generatie de arbeidsmarkt betreedt. Het zou dus veel verstandiger zijn om energie te richten op de ontwikkeling van de arbeidswereld om aan die behoeften te voldoen, in plaats van te proberen de wens van collega's om dingen anders te doen te onderdrukken.
- Grenzen beheren — Moderne werknemers staan voortdurend voor uitdagingen als het gaat om het beheren van de capaciteit om altijd beschikbaar te zijn om te werken, met name voor degenen die aan het werk zijn gekomen voordat we zinvolle toegang hadden tot werkgegevens op smartphones, enz. Het is duidelijk dat mensen het moeilijk vinden om de gewoonten en routines te veranderen die ze nodig hebben om tot rust te komen en nieuwe energie op te doen. Het zal belangrijk zijn collega's te ondersteunen bij het maken van positieve keuzes die hun vermogen om met energie en toewijding te werken en tegelijkertijd gefocust te zijn op het werk, en om leven en werk te integreren op een manier die voor hen duurzaam is.
5. Vanuit een meer praktisch oogpunt: wat zijn volgens u enkele quick wins die een betekenisvolle impact kunnen hebben voor organisaties die zich net beginnen te concentreren op het verbeteren van de werknemerservaring?
Vaak zijn er talloze snelle oplossingen die kunnen worden toegepast als mensen de juiste ondersteuning, vertrouwen en toestemming krijgen om een wijziging aan te brengen. Bij een positieve cultuuromslag die gericht is op het verbeteren van de werknemerservaring, vragen we collega's dus meestal om de grootste belemmeringen voor efficiënt en eenvoudig handelen op het werk te identificeren. Als u de tijd neemt om collega's te ondersteunen bij het aanpakken en overwinnen van deze belemmeringen, of als u zich beter uitgerust voelt om de risico's die eraan verbonden zijn te beheersen, kunt u er snel op vertrouwen dat het bedrijf luistert naar de dingen die belangrijk zijn voor werknemers. Het geeft ook een gevoel van persoonlijke keuzevrijheid en de verwachting dat iedereen deel kan uitmaken van de verandering die ze zoeken. Teams in het hele bedrijf ondersteunen om elkaar effectiever te behandelen als klanten en elkaar te helpen succesvol te zijn, is vaak een heel nuttige manier om het werk heel anders te laten aanvoelen, heel snel.
