Beth Collier helpt leiders en teams al 20 jaar om beter te communiceren. Want laten we eerlijk zijn, slechte communicatie maakt het werk (en het leven) moeilijker. Met een mix van bedrijfservaring, scherpe inzichten en veel energie zet ze complexe ideeën om in praktisch advies. In dit interview vertelt ze hoe je jaaroverzichten zinvoller kunt maken en minder een gevreesde checkbox-oefening kunt maken.
1. Jaarlijkse evaluaties voelen vaak eerder aan als formaliteiten dan als waardevolle discussies. Hoe kunnen organisaties hun doel herformuleren om ze betekenisvoller en boeiender te maken?
Jaarlijkse beoordelingen voelen als een formaliteit wanneer ze de enige gestructureerde feedback zijn die werknemers het hele jaar door krijgen. Om ze betekenisvoller te maken, moeten organisaties managers betrekken en hen helpen begrijpen welke waarde ze kunnen bieden.
Managers moeten nadenken over prestaties uit het verleden en zich vervolgens concentreren op de toekomst. Welke vaardigheden heeft de werknemer nodig om zich te ontwikkelen? Wat zijn hun carrièredoelen? Hoe kan de manager hun groei ondersteunen?
Jaarlijkse evaluaties hebben alleen impact als ze worden behandeld als kansen om te leren en verbinding te maken — niet als een vakje om aan te vinken.
2. Wat zijn de meest voorkomende communicatiefouten die managers maken tijdens functioneringsgesprekken en hoe kunnen ze deze vermijden?
Het succes — of niet — van een functioneringsgesprek hangt af van het vermogen van een manager om effectief te communiceren. Helaas zijn managers op dit gebied vaak niet uitgerust of ondersteund.
Een veelgemaakte fout is niet eerlijk zijn. Om moeilijke gesprekken te vermijden, kunnen managers belangrijke boodschappen verdoezelen of bagatelliseren. Maar dat helpt werknemers niet om te groeien. Als iemand iets moet beginnen (of stoppen) om succesvol te zijn, dan verdient hij dat te weten.
Een andere fout is vaag zijn. Algemene feedback zoals „Goed gedaan” of „Je moet verbeteren” is niet nuttig zonder specifieke details. In plaats daarvan moeten managers precies aangeven wat de werknemer goed heeft gedaan, zoals hoe ze het probleem van een klant hebben opgelost, of wat verbeterd moet worden, zoals een gebrek aan organisatie dat tot vertragingen en hogere kosten heeft geleid.
Tot slot, feedback uitstellen is een andere veelgemaakte fout. Sommige managers wachten met hun inbreng tot de jaarlijkse evaluatie, waardoor werknemers verrast (en gefrustreerd) zijn over zaken die ze eerder hadden kunnen aanpakken. Idealiter zouden prestatiebeoordelingen een voortdurende dialoog moeten versterken en geen nieuwe kwesties moeten introduceren.
Om prestatiebeoordelingen effectief te laten zijn, moeten managers ervoor zorgen dat hun feedback eerlijk, specifiek en tijdig.
3. Veel werknemers vinden dat beoordelingen eenzijdig zijn en losgekoppeld zijn van hun loopbaanontwikkeling. Hoe kunnen leiders ze omzetten in echte tweerichtingsgesprekken die groei stimuleren?
Leiders kunnen beginnen met nieuwsgierigheid. Ze kunnen werknemers vragen stellen over hun prestaties, uitdagingen en ontwikkelingsdoelen.
Dit geeft hen de mogelijkheid om te begrijpen wat werknemers leuk vinden, waar ze hun sterke punten zien en hoe ze willen groeien.
Door deze vragen te stellen, veranderen leiders het gesprek van oordeel en evaluatie naar ondersteuning en groei, waardoor een betekenisvollere dialoog ontstaat.
Tegelijkertijd moeten werknemers een actieve rol spelen in hun ontwikkeling. Ze moeten tijd besteden aan het nadenken over hun prestaties — en hun prestaties en doelen communiceren.
De werknemer kan niet achterover leunen en wachten tot er kansen in zijn schoot vallen. Zoals ik vaak tegen mensen die ik coach zeg: „Niemand zal zo hard voor je werken als JIJ. Je moet je eigen beste advocaat zijn.”
4. Moeilijke feedback is onvermijdelijk. Wat zijn de belangrijkste principes om dit op een constructieve en motiverende manier uit te voeren?
Mensen zeggen dat feedback een geschenk is, en ik voeg daar graag aan toe: „... een die je niet kunt ruilen of retourneren.”
Maar als iemand niet aan de verwachtingen voldoet of niet over kritische vaardigheden beschikt, is het een geschenk om het hem of haar te vertellen. Het is onwaarschijnlijk dat ze iets repareren als ze niet weten dat het kapot is.
Managers moeten feedback zien als een kans om werknemers te helpen groeien. Maak duidelijk dat je het deelt omdat je geloven in hun potentieel en willen hun succes ondersteunen.
Wees duidelijk, wees specifiek en wees ondersteunend.
5. Als je de manier waarop bedrijven omgaan met prestatiebeoordelingen opnieuw zou kunnen ontwerpen, wat zou je dan veranderen om ze echt effectief te maken?
Allereerst zou ik communiceer de doel van de recensies. Werknemers en managers moeten hierover duidelijk zijn, evenals over hun rollen en verantwoordelijkheden.
Ten tweede zou ik verfijn het proces en maak feedback onderdeel van continue gesprekken, niet alleen van een jaarlijkse evaluatie.
En tot slot, en misschien wel het belangrijkste, zou ik investeren in training en ondersteuning voor leiders. De meeste managers willen functioneringsgesprekken goed afhandelen, maar misschien hebben ze simpelweg niet de juiste training of ondersteuning.
Als van managers wordt verwacht dat ze hun werknemers coachen en ondersteunen, hebben ze in ruil daarvoor hetzelfde nodig. Bedrijven moeten communiceren duidelijke verwachtingen, geef specifieke begeleiding en investeer in voortdurende ontwikkeling om hun managers te helpen slagen.
