Beth Collier jau 20 metų padeda vadovams ir komandoms efektyviau komunikuoti, nes, pripažinkime, prastas bendravimas apsunkina darbą (ir gyvenimą). Pasitelkusi verslo patirtį, aštrias įžvalgas ir daug energijos, ji sudėtingas idėjas paverčia praktiniais patarimais. Šiame interviu ji dalijasi patarimais, kaip metinius pokalbius paversti mažiau gąsdinančiais ir tikrai prasmingais.
1. Metiniai vertinimai dažnai atrodo kaip formalumas, o ne vertinga diskusija. Kaip organizacijoms pakeisti jų paskirtį, kad jie taptų prasmingesni ir labiau įtraukiantys?
Metinės peržiūros atrodo kaip formalumas, kai jos yra vienintelis struktūrinis grįžtamasis ryšys, kurį darbuotojai gauna per visus metus. Kad šie pokalbiai taptų prasmingesni, organizacijos turi įtraukti vadovus ir padėti jiems suprasti, kokią vertę šie gali suteikti. Vadovai turėtų apmąstyti ankstesnius rezultatus, o tada sutelkti dėmesį į ateitį. Kokius įgūdžius darbuotojas turi tobulinti? Kokie yra jo karjeros tikslai? Kaip vadovas gali padėti jiems tobulėti?
Kad metinės peržiūros būtų veiksmingos, jos turi būti traktuojamos kaip galimybė mokytis ir užmegzti ryšius, o ne kaip langelis, kurį reikia užžymėti.
2. Kokias dažniausiai pasitaikančias bendravimo klaidas daro vadovai per veiklos vertinimo pokalbius ir kaip tų klaidų išvengti?
Veiklos vertinimo sėkmė - arba nesėkmė - priklauso nuo vadovo gebėjimo veiksmingai bendrauti. Deja, vadovai dažnai neturi reikiamų įgūdžių ar paramos šioje srityje.
Viena iš dažniausiai daromų klaidų - nesugebėjimas būti sąžiningam. Siekdami išvengti sudėtingų pokalbių, vadovai gali sušvelninti arba sumenkinti svarbiausias mintis. Tačiau tai nepadeda darbuotojams tobulėti. Jei kam nors reikia pradėti (arba nustoti) ką nors daryti, kad jam sektųsi, jis nusipelno tai žinoti.
Kita klaida - nekonkretumas. Bendro pobūdžio atsiliepimai, tokie kaip „Puikus darbas“ arba „Tau reikia tobulėti“, nepadeda, jei nėra konkrečių detalių. Vietoj to, vadovai turėtų tiksliai nurodyti, ką darbuotojas padarė gerai, pavyzdžiui, kaip išsprendė kliento problemą, arba ką reikia patobulinti, pavyzdžiui, kad dėl nepakankamo organizuotumo vėlavo ir padidėjo išlaidos.
Kai kurie vadovai atidėlioja savo nuomonę iki metinės peržiūros, todėl darbuotojai lieka nustebinti (ir/ar nusivylę) dėl problemų, kurias galėjo išspręsti anksčiau. Idealiu atveju veiklos vertinimas turėtų sustiprinti vykstantį dialogą, o ne kelti naujus klausimus. Kad veiklos vertinimas būtų veiksmingas, vadovai turi užtikrinti, kad jų atsiliepimai būtų sąžiningi, konkretūs ir savalaikiai.
3. Daugelis darbuotojų mano, kad grįžtamsis ryšys yra vienpusis ir nesusijęs su jų karjeros raida. Kaip vadovams paversti veiklos vertinimus tikrais abipusiais pokalbiais, skatinančiais augimą?
Vadovai gali pradėti nuo smalsumo. Jie gali klausti darbuotojų apie jų pasiekimus, iššūkius ir tobulėjimo tikslus. Tai suteikia jiems galimybę suprasti, kas darbuotojams patinka, kur jie mato savo stipriąsias puses ir kaip jie nori tobulėti.
Užduodami šiuos klausimus, vadovai perkelia pokalbį nuo vertinimo ir nuosprendžio, prie paramos ir tobulėjimo, taip sukurdami prasmingesnį dialogą.
Tuo pačiu metu darbuotojai turi aktyviai dalyvauti savo tobulėjime. Jie turėtų skirti laiko savo veiklos apmąstymams ir pranešti apie savo pasiekimus bei tikslus. Darbuotojas negali sėdėti rankas sudėjęs ir laukti, kol jam į rankas nukris galimybės.
Kaip dažnai sakau žmonėms, kuriuos kuruoju: „Niekas nedirbs dėl jūsų taip sunkiai, kaip JŪS. Jūs patys turite būti savo geriausiu advokatu“.
4. Sunkus grįžtamasis ryšys yra neišvengiamas. Kokie yra pagrindiniai principai, kaip jį pateikti konstruktyviai ir motyvuojančiai?
Žmonės sako, kad grįžtamasis ryšys yra dovana, o aš mėgstu pridurti: „...tokia, kurios negalima iškeisti ar grąžinti.“
Tačiau jei kas nors neatitinka lūkesčių ar stokoja kritinių įgūdžių, pasakyti jam tai yra dovana. Mažai tikėtina, kad jie ką nors pataisys, jei nežinos, kad tai sugedę.
Vadovai į grįžtamąjį ryšį turėtų žiūrėti kaip į galimybę padėti darbuotojams tobulėti. Aiškiai parodykite, kad dalijatės ja, nes tikite jų potencialu ir norite palaikyti jų sėkmę. Kalbėkite aiškiai, konkrečiai ir palaikančiai.
5. Ką pakeistumėte, jei galėtumėte pertvarkyti įmonių veiklos vertinimus, kad jie būtų tikrai veiksmingi?
Pirmiausia informuočiau apie vertinimo tikslą. Darbuotojams ir vadovams turi būti aišku, kas tai yra, taip pat jų vaidmuo ir atsakomybė.
Antra, patobulinčiau procesą ir grįžtamąjį ryšį paverčiau nuolatinių pokalbių dalimi, o ne tik metine peržiūra.
Ir galiausiai, ir tai turbūt svarbiausia, investuočiau į vadovų mokymą ir paramą. Dauguma vadovų nori gerai atlikti veiklos vertinimą, tačiau jie paprasčiausiai gali neturėti tinkamų mokymų ar paramos.
Jei iš vadovų tikimasi, kad jie mokys ir palaikys savo darbuotojus, jiems reikia to paties mainais. Įmonės turėtų pateikti aiškius lūkesčius, konkrečius nurodymus ir investuoti į nuolatinį tobulėjimą, kad padėtų vadovams sėkmingai dirbti.
