Buhle yra Pietų Afrikoje gimęs verslininkas, pranešėjas ir autorius, įsikūręs Kanadoje. Jis yra “Tomorrow Today Global” narys ir daugiau nei 20 metų kalba ir konsultuoja auditoriją visame pasaulyje.
Buhle padeda savo klientams suprasti ateities tendencijas, formuojančias darbo pasaulį šiandien, panaudoti įvairovės naudą su kultūriniu intelektu ir parodyti lyderiams, kaip sukurti veiksmingas, laimėjusias kultūras, išlaisvinant jų didybę.
Buhle, kaip apibrėžtumėte kultūrinį intelektą ir kokį vaidmenį jis atlieka kuriant įtraukias ir efektyvias komandas?
Kultūrinis intelektas (CQ) yra gebėjimas efektyviai veikti ir bendrauti kultūriškai įvairiose situacijose (tiek vidaus, tiek tarptautiniuose kontekstuose).
Ši sistema yra apie aktyvų įsitraukimą į kultūrinius skirtumus ir prisitaikymą prie jų, siekiant sukurti prasmingus ryšius ir skatinti bendradarbiavimą. Vadovams CQ yra būtinas, nes jis suteikia lyderiams galimybę suvokti kultūrinės dinamikos sudėtingumą, panaudoti įvairias perspektyvas ir kurti pasitikėjimą. Įtraukiančios ir veiksmingos lyderystės komandos ne tik supranta kultūrinius skirtumus - jos sąmoningai naudoja juos, kad pagerintų sprendimų priėmimą, naujoves ir bendrą komandos našumą.
CQ suteikia būdą įvertinti visus komandoje ar organizacijoje ir padėti jiems individualiai ir kolektyviai tobulinti savo galimybes. CQ vertinamas pagal 4 CQ pajėgumus, kurie, kaip įrodyta, padidina kultūrinę kompetenciją: CQ diskas, CQ žinios, CQ strategija ir CQ veiksmas.
Kokias praktines strategijas lyderiai gali priimti, kad skatintų įtraukumą ir aukštą našumą kultūriškai įvairiose komandose?
Vadovai gali skatinti įtraukimą, priklausymą ir aukštus rezultatus teikdami pirmenybę trims pagrindinėms sritims:
1. Kultūrinis sąmoningumas ir švietimas: Investuokite į mokymus, kurie pagerina komandos supratimą apie kultūrinius niuansus ir nesąmoningus šališkumus. Sąmoningumas yra įtraukumo pagrindas. CQ teikia puikius vertinimus ir seminarus, kurie gali padėti komandoms pagilinti savo galimybes, tuo pačiu kuriant supratimą ir bendradarbiavimą tarp komandos narių.
2. Psichologinis saugumas: Sukurkite aplinką, kurioje komandos nariai jaustųsi saugūs išreikšti savo mintis ir idėjas. Vadovai turi skatinti atvirą dialogą ir aktyviai ieškoti kiekvieno komandos nario indėlio.
3. Adaptyvus bendravimas: Viena iš pagrindinių CQ pamokų yra ta, kad žmonės turi skirtingas elgesio nuostatas, kurioms didelę įtaką daro kultūros normos. Tai daro įtaką tam, kaip skirtingi žmonės bendrauja, kaip jie nori vadovauti/būti vedamiems ir kaip jie rodo/nerodo emocijas. Kaip lyderis, turite pritaikyti bendravimo stilių, kuris atitiktų kultūrines nuostatas, tuo pačiu užtikrinant aiškumą. Efektyvūs lyderiai aktyviai klausosi, užduoda klausimus ir siekia suprasti prieš būdami suprasti.
Be to, komandos tikslų suderinimas su bendru tikslu skatina vienybę, todėl kultūriniai skirtumai tampa stiprybės, o ne susiskirstymo šaltiniu.
Su kokiais dažniausiais iššūkiais susiduria lyderiai valdydami įvairiakultūres komandas?
Vienas iš labiausiai paplitusių iššūkių yra nesusipratimas dėl skirtingų bendravimo stilių, vertybių ir lūkesčių. Pavyzdžiui, nors tiesmukao bendravimo vienoje kultūroje galima tikėtis, kitoje jis gali būti suvokiamas kaip įžeidžiantis. Lyderiai taip pat gali kovoti su valdžios atstumo lūkesčių valdymu, pvz., hierarchinėmis (didelės galios atstumo) ir egalitarinėmis (mažos galios atstumo) kultūromis.
Norėdami įveikti šiuos iššūkius:
• Ugdykite smalsumą apie kitas kultūras ir būkite pasirengę mokytis.
• Praktikuokite nuolankumą pripažindami tai, ko nežinote.
• Įsitraukite į nuolatines grįžtamojo ryšio kilpas, klausdami savo komandų, kaip galima pagerinti bendradarbiavimą įvairiose kultūrinėse linijose.
Ar galite pasidalinti lyderisyės, kuri sėkmingai panaudojo kultūrinį intelektą bendradarbiavimui ir naujovėms skatinti, pavyzdžiu?
Vienas iš pavyzdžių yra tarptautinė technologijų (žaidimų) įmonė, su kuria dirbau, kurioje darbuotojai buvo pasiskirstę po ištisus žemynus - Šiaurės Amerikos, Azijos, Europos ir Pietų Amerikos. Iš pradžių jie susidūrė su iššūkiais priimant sprendimus dėl skirtingų požiūrių į hierarchiją ir bendravimą. Tai lėmė praleistus terminus ir paveikė komandos moralę, lėmė konfliktus tarp komandų.
Per tikslinius CQ mokymus komanda išmoko vertinti vienas kito bendravimo stilių. Jie įgyvendino struktūrizuotus sprendimų priėmimo procesus, kurie subalansavo visų narių indėlį ir sukūrė kultūrines strategijas, skirtas pašalinti supratimo spragas. Laikui bėgant tai paskatino novatoriškesnius sprendimus, nes komandos nariai jautėsi įgalinti prisidėti prie sprendimų priėmimo su savo unikaliais požiūriais. Vienas iš jų proveržių atsirado maišant vakarietišką mąstymą su Azijos rinkos įžvalgomis, ko pasekoje buvo pristatytas produktas, kuris viršijo rinkos lūkesčius.
Kokia buvo vertingiausia lyderystės pamoka, kurią išmokote dirbdami su įvairiomis komandomis visame pasaulyje?
Vertingiausia pamoka, kurią išmokau, yra ta, kad įvairovė yra tik tokia galinga, kaip ją lydinti įtraukties kultūra. Nepakanka įvairios komandos - tai susiję su tuo, kaip sukuriate aplinką, kurioje kiekvienas jaučiasi priklausantis, girdimas ir vertinamas.
Taip pat supratau, kad didieji lyderiai laikosi nuolankumo. Nesvarbu, kiek daug žinai, visada yra ko pasimokyti iš kitų. Kai vadovauji su smalsumu, pagarba ir noru prisitaikyti, atrakini tikrąjį komandos potencialą. Įvairovė tampa augimo, inovacijų ir atsparumo katalizatoriumi.
-
Norėdami sužinoti daugiau apie tai, kaip Buhle gali jums padėti, eikite į www.buhledlamini.com
